三、愛立信的生死挑戰(zhàn)

　　作為通信行業(yè)傳統(tǒng)勢力的代表，同是來自歐洲的愛立信和諾基亞之間的競爭已經(jīng)持續(xù)了數(shù)十年，愛立信在運營商網(wǎng)絡業(yè)務領域的收入規(guī)模始終保持著對諾基亞的大幅度優(yōu)勢，但隨著諾基亞完成與阿爾卡特-朗訊的合并，愛立信在2016年的營收規(guī)模已被諾基亞所超越，但比規(guī)模優(yōu)勢喪失更令人擔憂的是，愛立信2016年的經(jīng)營利潤率只有2.8%，已經(jīng)跌到了近10年來的最低水平。

　　由下圖愛立信銷售收入與運營利潤率的5年趨勢變化來看，愛立信5年間的銷售收入下滑了2%，營收規(guī)模不增反降而經(jīng)營利潤率跌至谷底，這也是愛立信董事會在當年7月份公布2季度業(yè)績不佳的財報后將在位6年的CEO衛(wèi)翰思解職的主要原因。衛(wèi)翰思遭解職后，原CFO Jan Frykhammar 臨時代理CEO一職，直至2017年1月中旬鮑毅康(Borje Ekholm)正式接任CEO。

　　雖然CEO換帥最終能否幫助愛立信走出困境還有待時間的考驗，但換帥之舉在短期內(nèi)造成的內(nèi)部混亂卻已經(jīng)開始顯現(xiàn)。在衛(wèi)翰思遭解職之前，他以“加速轉(zhuǎn)型以驅(qū)動增長和盈利”為戰(zhàn)略出發(fā)點對公司內(nèi)部的業(yè)務架構(gòu)做出了重組，將原來的三塊業(yè)務單元網(wǎng)絡業(yè)務、全球服務和支撐方案分拆重組為網(wǎng)絡業(yè)務、IT與云和媒體三部分，其中新增加的媒體業(yè)務板塊主要面向廣播公司和有線電視運營商。

　　這一架構(gòu)重組宣布自2016年7月1日生效，但7月25日衛(wèi)翰思就被解職。而新任CEO鮑毅康上臺后很快就在2017年的3月份宣布實施以利潤提升為目標的專注業(yè)務戰(zhàn)略(Focused Business Strategy)并再次對公司的業(yè)務架構(gòu)做出變動，將公司的業(yè)務組合集中在三大領域，即網(wǎng)絡、數(shù)字服務和管理服務，而媒體業(yè)務則被降格為兩個獨立的業(yè)務單元(Business Unit)并稱將尋求戰(zhàn)略機會，其實就是準備將其一賣了之。

　　業(yè)務架構(gòu)的頻繁調(diào)整所反映的是愛立信對未來發(fā)展方向的迷失。市場整體規(guī)模受制于運營商總體投資支出水平是包括愛立信在內(nèi)的整個通信設備制造行業(yè)最大的發(fā)展瓶頸，在2020年5G網(wǎng)絡大規(guī)模投資啟動前市場需求的疲軟對嚴重依賴運營商業(yè)務市場的愛立信而言是生死之間的挑戰(zhàn)。

　　面對這一挑戰(zhàn)，衛(wèi)翰思的思路是穩(wěn)固傳統(tǒng)的無線業(yè)務，在網(wǎng)絡云化上實現(xiàn)技術(shù)引領同時向ICT和廣播電視等新市場領域進行拓展;但鮑毅康上臺后面臨的最大壓力是恢復盈利，因此他的專注戰(zhàn)略其實就是進一步收縮，砍掉需要投入培育的媒體業(yè)務，又將盈利能力最差的管理服務業(yè)務單列出來并明確提出通過解決低水平運營和低毛利合同而全力實現(xiàn)業(yè)績反轉(zhuǎn)的目標。

　　這進一步說明，愛立信董事會留給鮑毅康的時間或許并不是很長，所以鮑毅康只能對現(xiàn)有業(yè)務架構(gòu)實施止血手術(shù)，并大刀闊斧地將面向客戶的10個市場區(qū)域管理層整編為5個，其目的就是要在最短的時間內(nèi)改善盈利水平。鮑毅康代表的是愛立信最大股東瓦倫堡家族的利益，這透露出瓦倫堡家族追求短期效應的目的或許就是為了吸引潛在金主出手而把愛立信賣出個好價錢。

　　這個潛在金主最大的可能就是與愛立信進行戰(zhàn)略合作的思科。對于思科而言，2020年5G網(wǎng)絡投資大規(guī)模啟動前的任何一年都是相對合適的出手機會，但從2017年開始每往后拖一年，通信設備市場的競爭環(huán)境就會更嚴峻一些，愛立信的處境就會更艱難一些，思科出手的機會就會更有利一些。因此，面對愛立信生與死的挑戰(zhàn)，其CEO鮑毅康看上去更像是大戰(zhàn)風車的唐吉·坷德，與思科何時出手的耐心進行奮勇拼搏。

　　四、中興的困頓之局

　　中興在2016年的整體銷售收入達到146億美元，但仍不足領頭羊華為的2成;在運營商業(yè)務領域，即使與增長乏力的諾基亞和愛立信相比也只有對方的4成不到;因此，在彼此競爭的業(yè)務領域，中興的營收規(guī)模已經(jīng)遠遠落后與對手，成為四大通信廠商中的掉隊者。

　　在營收規(guī)模與競爭對手拉開差距的同時，中興2016年在海外市場的銷售收入也同比下降了9%，在整體業(yè)務收入中的占比只有42%。把觀察范圍拉長，從下表中興海外市場收入從2010年到2016年間的變化情況來看，海外市場收入在整體收入中的占比一路下滑，已經(jīng)從當年的過半數(shù)滑落到4成左右，而其總體規(guī)模也始終徘徊在400億人民幣上下而沒有進一步的突破。

　　按照中興在2016年財報中所稱“本集團堅持人口大國和全球主流運營商戰(zhàn)略，并在部分區(qū)域取得新的突破，逐步重塑市場格局“的說法，中興在海外市場布局上的收縮態(tài)勢明顯，按人民幣計算，2016年中興在非洲市場銷售同比下降了17.6%，歐美及大洋洲市場下降了11.5%，除中國外的亞洲市場下降了1.7。中興在海外市場布局上的收縮，與其海外業(yè)務盈利能力差有一定的聯(lián)系。如下表中興在不同區(qū)域市場的毛利率水平所見，在發(fā)達的歐美及大洋洲市場和競爭激烈的亞洲(不含中國)市場，中興的毛利率均遠低于其國內(nèi)毛利率水平，這與中興一貫以低價沖擊發(fā)達市場的策略有關，但同樣也反映出出其在海外市場競爭實力弱和盈利能力差的特點。