1984年12月，按照這種生產(chǎn)方式，第一輛黃色的雪佛蘭諾瓦從弗里蒙特工廠生產(chǎn)出來(lái)。

　　NUMMI從此走上了輝煌的發(fā)展道路。在它解散所有工人之前，這家工廠生產(chǎn)出了800萬(wàn)輛高質(zhì)量汽車，用每百輛汽車產(chǎn)生多少瑕疵品的數(shù)據(jù)來(lái)衡量，NUMMI的成績(jī)?cè)谌朗亲顑?yōu)秀的，與在日本產(chǎn)出的卡羅拉質(zhì)量不相上下。

　　但遺憾的是，NUMMI生產(chǎn)好車的模式并沒有很快在全美普及開。通用曾派出了16位有潛力的人選去參與NUMMI的籌備，希望他們之后可以幫助各地工廠進(jìn)行改造，但NUMMI踏入正軌后，通用似乎就把這個(gè)計(jì)劃忘了。

　　曾經(jīng)有工廠下決心嘗試學(xué)習(xí)NUMMI的生產(chǎn)和管理方式，但由于并沒有弗里蒙特工廠那樣的先機(jī)——NUMMI的工人都曾狠狠地失業(yè)過一次又重新回到珍貴的工作崗位上，工作都倍加努力，但其他工廠工人完全沒有這種動(dòng)力。

　　另外，NUMMI造車的零部件都來(lái)自日本直供，但其他工廠遇到零件需要讓供應(yīng)商修補(bǔ)或者讓總部重新設(shè)計(jì)，這些供貨商完全沒有創(chuàng)新的動(dòng)力，很多需求都不能被滿足，根深蒂固的制度無(wú)法被單個(gè)個(gè)體所撼動(dòng)。

　　如果想徹底改變一個(gè)公司的生產(chǎn)方式，勢(shì)必改革是從上至下采取強(qiáng)勢(shì)手腕推進(jìn)。在當(dāng)時(shí)改革對(duì)于通用來(lái)說并不是很急切，即便通用在美國(guó)的市場(chǎng)份額從70年代中期的47%降到10年后的35%，80年代后期又急劇下降，通用仍沉浸在昔日的輝煌中，并不認(rèn)為來(lái)自日本，尤其是豐田的競(jìng)爭(zhēng)有多么可怕。

　　在此期間，通用把野心放在了別出：收購(gòu)電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)、買下休斯航空公司、進(jìn)軍機(jī)器人技術(shù)……

　　1992年，通用開始為這艘已經(jīng)巨大無(wú)比，但頑疾眾多的公司埋單——當(dāng)年公司虧損超過200億美元，瀕臨破產(chǎn)。

　　主導(dǎo)了和豐田合資建設(shè)NUMMI談判的杰克·史密斯(Jack Smith)臨危受命，出任CEO，他的策略就是嘗試在通用的所有工廠內(nèi)普及豐田的精益化生產(chǎn)理念。但因?yàn)镹UMMI和通用其他工廠的文化氛圍差距太大，很多工廠的管理者不知道從何開始。

　　一些工廠的管理層中有人是這樣下達(dá)命令的：帶著照相機(jī)去把NUMMI的每一寸地方都拍下來(lái)，讓自己的廠子和NUMMI一模一樣，這樣沒有理由我們和NUMMI不一樣。

　　可實(shí)際上“安裝停生產(chǎn)線的拉繩裝置”是改變不了什么的，重要的生產(chǎn)理念沒有人懂，工人和經(jīng)理都延續(xù)了過去的作風(fēng)，而關(guān)于團(tuán)隊(duì)協(xié)作的理念，多數(shù)工廠的管理者根本沒當(dāng)回事。每個(gè)工作環(huán)節(jié)還是獨(dú)立的，經(jīng)常做完就把東西扔給下一個(gè)環(huán)節(jié)的人再也不管了。

　　NUMMI的生產(chǎn)模式推廣的并不怎么樣，但一個(gè)新的市場(chǎng)契機(jī)救了通用。90年代末，卡車市場(chǎng)開始在美國(guó)繁榮，數(shù)百萬(wàn)美國(guó)家庭開始選擇SUV作為交通工具，通用在這波浪潮里獲利巨大，于是解決市場(chǎng)份額下滑的問題又沒那么急迫了。

　　這一時(shí)期的全球化擴(kuò)張中，實(shí)現(xiàn)NUMMI模式的工廠只有一家，在巴西，這里遠(yuǎn)離通用的官僚主義作風(fēng)和難纏的工會(huì)組織。從1994年1997年間，通用巴西成為通用盈利最高的實(shí)體之一。

　　進(jìn)入2000年，通用終于開始了大范圍的變革，各地的經(jīng)理們?cè)丛床粩嗟貋?lái)到NUMMI培訓(xùn)，改變至此真正發(fā)生。

　　一個(gè)直接導(dǎo)致的結(jié)果是，今天我們看到的通用汽車和15年前就很不一樣，比如現(xiàn)在的通用汽車車門邊緣到車架的距離應(yīng)該是一致的，但15年前的情況是，很可能車門上方到車架的距離比門下方到車架的距離要窄。精確到細(xì)節(jié)讓通用生產(chǎn)出不僅外觀更好，而且更可靠的汽車。

　　但諷刺的是，正在變的越來(lái)越好，甚至比通用在所有歷史時(shí)期都更好的時(shí)候，它破產(chǎn)了。

　　曾有人對(duì)通用的破產(chǎn)做反思：是不是通用早一點(diǎn)變革，而不是花15年才開始覺悟又花10年慢慢執(zhí)行，就可以免于破產(chǎn)?

　　我們不知道答案，因?yàn)榇髲B不是一天倒塌的，畢竟除了汽車的質(zhì)量和可靠性以外，通用還有很多其他的問題，比如公司員工享有高昂的養(yǎng)老金和醫(yī)療保險(xiǎn)，比如放棄在混合動(dòng)力車的技術(shù)，繼續(xù)把重點(diǎn)放在SUV和卡車上，結(jié)果被豐田普銳斯趕超等策略失誤。

　　豐田也變化了。2008年，豐田代替通用成為世界上最大的汽車生產(chǎn)商，不過公司高層開始追求更多的數(shù)量業(yè)績(jī)，甚至開始強(qiáng)調(diào)數(shù)量勝過質(zhì)量。2009年轟動(dòng)世界的豐田加速門事件就是一個(gè)例證。

　　這么多年唯一不變的是NUMMI，幾十年如一日不停歇地產(chǎn)出高質(zhì)量汽車，NUMMI對(duì)于豐田和通用，乃至美國(guó)的汽車制造歷史上來(lái)說都是一次成功的嘗試。

　　2009年，破產(chǎn)的通用從NUMMI撤出，不久后豐田也撤出。但豐田做了一個(gè)非常明智的決定，它投資了現(xiàn)在市值已經(jīng)翻了幾倍的特斯拉汽車公司，而且后者用4200萬(wàn)美元買下了這座充滿歷史的工廠，第一輛特斯拉Model S在這里下線。

　　在經(jīng)過擴(kuò)張改造后，NUMMI已經(jīng)成為世界上最先進(jìn)的汽車工廠之一，他幾乎能夠自動(dòng)化的完成從原材料到成品的全部生產(chǎn)過程，有不少于150臺(tái)機(jī)器人參與其中。

　　歷經(jīng)30年，這里記錄了通用這家公司興衰的中每個(gè)時(shí)期的故事：它曾經(jīng)充滿打架、斗毆和荒謬的對(duì)抗政策，也重頭變革，洗刷為重視流程和運(yùn)作的一流工廠。通用在這里經(jīng)歷生死，豐田在這里開辟現(xiàn)在占其全球最大的北美市場(chǎng)。

　　但這一切已經(jīng)成為過去式，唯一的疑問是：

　　在這里接手的硅谷小子Elon Musk，準(zhǔn)備好如何書寫自己的故事了嗎?