北京時間1月15日消息，《哈佛商業(yè)評論》(Harvard Business Review)總編安迪·伊格內修斯(Adi Ignatius)對亞馬遜CEO杰夫·貝佐茲(Jeff Bezos)進行了專訪，貝佐茲表示，自亞馬遜1997年上市以來，就一直將長期發(fā)展放在首位，否則將不會推出Kindle、Amazon Prime等產品。

　　以下是專訪詳細內容：

　　問：杰夫，非常感謝你接受我們的專訪。1997年，亞馬遜上市時，你向股東表示將致力于公司的長期發(fā)展。當時你是否認為自己是在挑戰(zhàn)傳統(tǒng)呢?

　　貝佐茲：我認為，我們必須向公眾說明事實。沃倫·巴菲特(Warren Buffett)曾表示，“你可以舉辦搖滾音樂會，也可以舉辦芭蕾舞演出，但你絕不能在舉辦搖滾音樂會時，告訴公眾說自己是在進行芭蕾舞演出。”對上市公司來說，最重要的是向公眾說明要你是在舉行搖滾音樂會，還是舉辦芭蕾舞演出，然后投資者才能做出決定。

　　問：致力于公司長期發(fā)展，這對CEO來說意味著什么?

　　貝佐茲：如果企業(yè)CEO將長遠發(fā)展放在第一位，那么用戶利益和股東利益將是一致的，但如果僅關注短期效應，那么兩者的利益將很難統(tǒng)一。

　　我們熱愛創(chuàng)新，喜歡從事一些新業(yè)務，我認為，對創(chuàng)新來說，將企業(yè)定位于長遠發(fā)展至關重要，因為在企業(yè)發(fā)展的道路上總會經歷許多失敗。

　　問：你曾表示，將種子播下后，希望它7年后能開花結果。這是不是意味著遇到那些希望兩年或三年就能開花結果的公司時，你們在某一方面可能會失敗?

　　貝佐茲：或許吧。不過，我認為亞馬遜目前所做的一些事情很難在兩至三年內取得成功，因此如果我們只關注近三年內的財務結果，那么我們所做過的一些非常有價值的事根本就不會開始，比如Kindle、Amazon Web Services、Amazon Prime等，這樣的例子在亞馬遜數(shù)不勝數(shù)。

　　問：你們是否會經常關注公司股價的走勢呢?

　　貝佐茲：是的。我們非常在意公司股東，因此對股價的長期表現(xiàn)會保持關注，但我不會每天都盯著股價走勢。本杰明·格雷厄姆(Benjamin Graham)曾指出，“從短期來看，股票市場就像一個投票機器，但如果從更長遠的角度來看，股票市場則是衡量價值的系統(tǒng)。”我們希望將亞馬遜打造成一個有價值的公司，而不是僅僅是吸引一些投票。

　　問：對于亞馬遜來說，進入利潤率極低的硬件市場是否合理呢?

　　貝佐茲：對于不同的產品，我們有不同的策略。比如針對Kindle系列產品，我們決定以成本價出售硬件，然后吸引用戶從亞馬遜購買電子書、音樂、電影、電視劇、游戲和應用程序等內容。當用戶購買一部Kindle Fire HD，盡管我們以成本價銷售并未獲得利潤，但只要用戶持續(xù)使用我們的產品，那我們就非常開心了。

　　問：你曾說過，如果找到合適的概念和方法，就會打造一家亞馬遜的實體零售店，這是為什么呢?

　　貝佐茲：我們非常喜歡創(chuàng)新，并關注整個世界，生活中的許多經歷能夠給我們帶來靈感。但我們希望將這些新穎的想法融入我們的事業(yè)當中，而不是去做那些多余的事。如果有100家零售店做的非常出色，那么我們絕不會考慮去做第101家，但如果我們能夠找到客戶的需求，并和競爭對手區(qū)別開來，那么推動這些想法變成現(xiàn)實將非常有趣。

　　問：那么開發(fā)一款手機呢?這是否可以認為是亞馬遜的創(chuàng)新?

　　貝佐茲：你說的非常正確。必須思考創(chuàng)意是什么?如何實現(xiàn)差異化?為什么不是亞馬遜?

　　問：你是否因為競爭對手而擔憂呢?

　　貝佐茲：每天早上醒來時，我們不會去想有哪三家公司準備要打垮亞馬遜，但我確實知道一些公司，它們會在年度計劃中列出三家主要的競爭對手，分析其弱點然后發(fā)動攻擊。這些企業(yè)依靠競爭獲得前進的動力，但亞馬遜不一樣，我們也會關注其他企業(yè)，但這并不是我們向前發(fā)展的動力所在。

　　問：將產業(yè)顛覆是非常殘忍的事。亞馬遜的成功嚴重打擊了傳統(tǒng)零售業(yè)，你對此是否會感到內疚呢?

　　貝佐茲：與許多普通人一樣，我也會覺得傷感，也懷念擁有紙質圖書等童年時代的記憶。但亞馬遜擁有自己的使命，我們希望盡一切努力去打造最佳的用戶體驗，然后讓消費者自己去選擇。

　　問：亞馬遜會在什么情況下調整目標，比如從現(xiàn)在的低利潤搶占市場份額策略，轉向獲取更高的利潤?

　　貝佐茲：利潤率并不是我們急需改進的部分。我們最希望做的是強化每股現(xiàn)金流量，如果低利潤能夠確保該目標能夠實現(xiàn)，那么我們就會毫不猶豫的去做。當擁有凈現(xiàn)金流量時，投資者就會開始投資，但利潤率顯然無法做到這些。

　　問：亞馬遜在業(yè)務的“自我蠶食”(即：新業(yè)務蠶食老業(yè)務)方面做的非常出色，比如亞馬遜商店(Amazon Store)和應用市場(Amazon Marketplace)，印刷業(yè)務和電子書業(yè)務等。在大多數(shù)公司中，如果不進行大的組織變動時很難推動這些變革的，你是如何管理這些轉變的呢?

　　貝佐茲：當問題變得復雜時，我們就會問自己：怎么做對消費者最有利?我們將它作為公司的信條并始終堅持，有時候我們也會做一些關于價格彈性方面的研究，但最后總是發(fā)現(xiàn)應該上調價格。但我們最終并未這么做，是因為我們希望將價格維持在較低的水平從而贏得客戶的信任，這在長期內將使凈現(xiàn)金流量最大化。

　　問：亞馬遜已經發(fā)展成一家規(guī)模龐大的企業(yè)，你在領導方面學到了哪些經驗呢?

　　貝佐茲：在創(chuàng)辦亞馬遜的幾年中，我一個非常深的體會：如果你想在某件事或某一領域中成為領袖，那么你在很長的一段時間內必須承受住被誤解。比如針對用戶評論方面，有人給我寫信說：“你們根本就是外行。只有當產品出售時，你們才能獲得利潤，那你們?yōu)槭裁催€要允許寫負面評論呢?”當收到這些信件時，我就告訴自己，我們不是在銷售產品時賺錢，而是在幫助消費者做出購買決定時才賺錢。

　　問：如果要培養(yǎng)挖掘好的、被誤解的想法的能力，那么該如何將其制度化呢?

　　貝佐茲：我認為有幾個關鍵要素，首先必須堅持并保持耐心，做到長期思考，做實事，專注于顧客，即使是遭到批評時也是如此。

　　第二則是人才的選擇。亞馬遜員工從起床后開始，甚至就連在沐浴的時候，都會想著顧客，想著如何從顧客的角度進行創(chuàng)新，而且他們還能從中找到樂趣。如果和那些注重競爭的企業(yè)文化相對比，亞馬遜的文化可能有些愚笨，但我們必須承認，這種文化是非常有趣的。

　　有一些企業(yè)，擁有一種征服者的心態(tài)(conqueror mentality)，但亞馬遜擁有的是探索者心態(tài)(Explorer mentality)。如果是喜歡亞馬遜這種探索心態(tài)的人，他們會非常樂意與我們在一起共同獲得樂趣，這恰恰也是一種自我強化。

　　問：最近你得到了許多媒體的關注，這對你和亞馬遜來說是好事么?

　　貝佐茲：我必須小心行事，因為越來越沒有時間應付這些事了。我之所以接受這次訪問，是因為我希望消費者明白，我們?yōu)槭裁催@么做，我們怎么運作，我們的原則是什么等等。我認為，消費者希望知道是誰在與他們進行交易?

　　問：如果你不說話，人們是否會很容易誤解你呢?

　　貝佐茲：你應該知道，這種誤解已經非常多了。